Amy Edmondson a definit siguranța psihologică ca fiind „convingerea că nu vei fi pedepsit sau umilit pentru exprimarea ideilor, întrebărilor, preocupărilor, greșelilor și că echipa este un loc sigur pentru a-ți asuma riscuri interpersonale”.
La început de an, am dat peste un articol cu titlul „Can Workplaces Have Too Much Psychological Safety?” apărut chiar în primele zile ale lui 2024. Articolul, bazat pe o cercetare derulată anul trecut, susține că în joburile care presupun multă rutină, de la un anumit nivel în sus (mai exact peste percentila 80), siguranța psihologică nu mai corelează pozitiv cu performanța; autorii spun că, într-un mediu în care liderii exprimă idei de tipul „pe-aici nu avem idei proaste”, prea multă siguranță psihologică îi poate încuraja pe oameni să-și asume riscuri atunci când nu ar trebui să o facă.
După ce am citit, m-am oprit puțin să analizez ce a trezit în mine, pentru că îmi era evident că mă tulburase. Am identificat niște furie amestecată cu tristețe… M-am gândit că am putea discuta foarte bine și despre „Care este nivelul potrivit de frică ce ar trebui să existe într-o organizație?”
De-abia ce am început să facem pași înspre a construi organizații în care oamenii să se simtă ceva mai în siguranță din punct de vedere psihologic și deja ne străduim să identificăm în ce condiții particulare, în ce fel de posturi și peste ce nivel ar putea fi totuși prea multă siguranță… Și nu e ca și cum nu ar exista acel gen de „șef” care de-abia așteaptă să audă o idee de genul acesta…
Iar în cultura noastră în care încă există credința că bătaia este ruptă din rai, în care școala se face cu frică, în care uneori nu ai voie să miști în fața șefului și să vorbești neîntrebat, această cercetare poate fi justificarea potrivită pentru a opri orice inițiative personale sau organizaționale de diminuare a fricii.
Am stat cât am stat cu amestecul de emoții și revoltă și am accesat apoi curiozitatea și interesul meu pentru statistică și cercetare ca să analizez cu atenție ceea ce spun oamenii aceia – în fond au investit efort și timp cercetând subiectul „când e prea multă siguranță psihologică”. Trist, dar până la urmă, de dragul progresului științific, oricărui concept îi poate face bine să fie cercetat, contestat, validat și iar analizat de cercetători interesați de subiect. Am citit cu atenție cercetarea din 2023 și mi se pare că, înainte de a trage concluzia că poate exista prea multă siguranță psihologică într-o organizație, mai există cel puțin trei zone care merită explorate:
1
În primul rând să vorbim despre concept. Apare ideea că, dincolo de un anumit punct, un nivel prea mare de siguranță psihologică îi poate determina pe oameni să-și asume riscuri care pot afecta negativ performanța. Aici cred că apare prima problemă, una legată de felul în care cercetătorii definesc conceptul. Siguranța psihologică nu înseamnă curajul de a-ți asuma riscuri operaționale, ci este un concept despre încrederea de a-ți asuma riscuri interpersonale… despre a putea cere ajutor atunci când ai nevoie… despre a vorbi deschis despre frământări, idei, temeri, erori… despre incluziune. Pare că aceste fațete ale conceptului sunt uitate în cercetarea menționată. Așadar, asumarea de riscuri operaționale nedorite poate afecta performanța sau siguranța psihologică în unitatea ei? Cercetarea respectivă se concentrează asupra riscurilor operaționale și, chiar și în acest caz, îmi pot imagina circumstanțe în care, atunci când îmi asum astfel de riscuri, siguranța psihologică m-ar ajuta să vorbesc despre soluția alternativă pe care o văd, despre ideea mea, m-ar ajuta să cer feedback înainte de a implementa, să mă verific cu alții dacă sunt nesigur.
2
În al doilea rând, să vorbim despre structura organizațională. Amy Edmonson, autoritatea incontestabilă în domeniu, a adus de multe ori în discuție faptul că siguranța psihologică nu este singurul factor care susține performanța; renumitul profesor spune că siguranța psihologică este doar solul, nu sămânța; asigură contextul, dar nu poate înlocui o strategie bine gândită, obiective bine setate, procese eficiente, bine definite, roluri clare sau alte elemente de structură a unei organizații, toate cu impact în performanță. Oare cum stăteau organizațiile studiate în zona de structură? Structura are impact direct în performanță, iar în cercetarea discutată nu a fost delimitată influența ei de cea a siguranței psihologice în organizațiile studiate, din care făceau parte rolurile caracterizate de nivel ridicat de rutină.
3
În cel de-al treilea rând, siguranța psihologică este un factor de climat, influențat de norme comportamentale, adică de cultura organizației. Google, atunci când a studiat factorii care determină performanța echipelor în al său renumit proiect Aristotle, a descoperit că nu compoziția echipelor, experiența, pregătirea, abilitățile sau caracteristicile personale ale membrilor echipei explicau diferența de performanță între cele 180 de echipe studiate. Ceea ce conta cu adevărat erau normele, standardele lor comportamentale, regulile nescrise care le guvernau dinamica și care generau un nivel ridicat de siguranță psihologică – adică elemente de cultură organizațională.
Așadar, oare ce fel de culturi aveau companiile studiate, în care prea multa siguranță psihologică se pare că a avut un impact negativ asupra performanței? În principiu, dacă nivelul de siguranță psihologică e sus, cultura ar trebui să fie una constructivă; oricum, elementele de cultură pot să constituie blocaje sau catalizatori pentru performanță sau pentru menținerea ei pe termen lung (de exemplu normele, comportamentele care țin de orientarea către rezultate a organizației pot să nu fie setate constructiv și atunci impactul în performanță este unul negativ). Oricum, este absolut necesar să fie luată în considerare influența culturii organizaționale asupra performanței, pentru că aceasta este cea care influențează direct atât nivelul de siguranță psihologică cât și performanța.
Cel mai probabil subiectul va mai fi cercetat, vor mai fi analizate și alte organizații cu tipologiile de joburi menționate de cercetarea discutată (joburi, roluri bazate pe rutină, în care riscul este de evitat cu orice preț și greșeala nu este o opțiune, unde nivelul de siguranță psihologică este atât de mare încât ar putea afecta negativ performanța).
Până atunci, mă gândesc câte organizații operează într-un mediu caracterizat de ambiguitate și schimbare, în care învățarea și creativitatea angajaților sunt importante, iar oamenii lucrează interdependent? Pentru că în astfel de organizații studiile demonstrează că nivelul de performanță corelează direct cu cel de siguranță psihologică și mai avem mult de construit aici…
Așadar, liderilor care au dubii legate de nivelul potrivit de siguranță psihologică, le propun să își conducă echipele plecând de la premisa că nu există prea multă; iar dacă performanța nu este acolo unde trebuie, să arunce o privire către ce fel de cultură și structură de organizație au construit, înainte de a identifica siguranța psihologică drept cauză pentru scăderea rezultatelor.
Notă de final:
Articolul la care fac referire este acesta:
https://hbr.org/2024/01/can-workplaces-have-too-much-psychological-safety
iar cercetarea care a stat la baza articolului este aici:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597823000316
Un text de Anca Florea
Partener Trend
