„Sunt în ședință cu echipa mea, pun o întrebare și… tăcere. Nimeni nu răspunde! Să încep să-i numesc?”
Dacă ne-am întâlnit vreodată pe la un eveniment despre siguranță psihologică, probabil că m-ai întrebat asta. Dacă totuși n-ai avut suficientă siguranță psihologică ca să mă întrebi, te-ai întrebat pe tine în sinea ta.
De cele mai multe ori avem o opinie, un gând, o idee. Când alegem tăcerea, nu o facem pentru că nu acestea ne lipsesc, ci pentru că tăcerea este sigură.
De ce oamenii aleg tăcerea?
Până aici nimic nou. Știm că așa funcționează lipsa siguranței psihologice: oamenii nu vorbesc, pentru că este mai sigur să tacă decât să spună ceva ce ar putea atrage critică, sarcasm, sau pedeapsă.
Ediția 2025 a The Fearless Report, studiul de referință despre nivelului global al siguranței psihologice la locul de muncă, propune încă o teorie: oamenii încetează să mai vorbească atunci când încep să creadă că nu calitatea ideilor contează, ci statutul persoanei care le propune.
Momentul în care statutul începe să conteze mai mult decât ideile
Cunoșteam efectul HIPPO (Highest Paid Person’s Opinion – tendința echipelor de a se alinia automat la opinia persoanei cu cel mai înalt statut din încăpere), însă văzându-l corelat cu siguranța psihologică, am avut un gând: acest fenomen nu arată spectaculos. Nu apare în culturi toxice, în echipe în care se țipă sau se amenință. Ci arată banal: liderul vorbește primul și conversația se aliniază imediat în jurul perspective lui. Oamenii își modifică în timp real ideile în funcție de ce spune acesta. Pare că există consens, însă conversațiile reale apar după întâlnire, la lift, în metrou în drum spre casă, sau în mesaje.
Din perspectivă psihologică, fenomenul are sens. Creierul nostru este construit să monitorizeze mediul, relațiile sociale și dinamica puterii. Evaluăm constant cine are influență, cine validează, cine sancționează și care sunt costurile sociale ale unui comportament. Iar atunci când percepem că există un risc interpersonal (să fim invalidați, excluși, văzuți drept dificili, ‘Gică Contra’, sau ‘hateri’), începem automat să ne autocenzurăm.
Nu pentru că nu ne pasă. Nu pentru că nu știm. Nu pentru că „noile generații sunt prea sensibile, sau neimplicate”. Ci pentru că sistemul nervos uman prioritizează siguranța. Asta înseamnă că într-un context în care percepem că a vorbi vine cu un cost relațional sau profesional, majoritatea vom prefera:
- Să oferim o idee mai sigură;
- Să evităm întrebările incomode;
- Să ne reducem expunerea;
- Sau să tăcem complet.
Iar fenomenul-spirală continuă, pentru că lucrăm în organizații în care aceste reacții sunt interpretate ca:
- „Nu ai idei”;
- „Nu te implici”;
- „Nu-ți pasă”;
- „Nu ai o mentalitate potrivită”.
În loc să fie privite ca semne că oamenii văd o dinamică a puterii ce-i descurajează: calitatea ideilor a încetat să mai conteze, locul ei fiind luat de statutul celui care a vorbit.
Când opinia persoanei cu autoritate devine dominantă înainte ca ceilalți să aibă spațiu să gândească și să vorbească, echipa începe să funcționeze mai degrabă pe adaptare și conformare decât pe contribuția reală.
Iar pe termen lung, costurile devin mari. Inclusiv pentru tine, liderul. Te vei simți singur, te vei simți drept singurul care vine cu idei, contribuie, gândește. Vei dezvolta resentimente față de oamenii tăi tăcuți, iar comportamentul tău față de ei se va schimba: vei înceta să-i mai întrebi, să-i mai implici, să-i mai asculți.
Ce pot face liderii diferit
Vestea bună este că efectul HIPPO poate fi redus prin comportamente concrete:
- Încearcă să vorbește ultimul, nu primul. Acest detaliu mic schimbă enorm dinamica unei conversații. Când tu, cel cu autoritate, îți suspenzi temporar opinia, ceilalți au mai mult spațiu psihologic să gândească;
- După ce ai lansat întrebarea, sau subiectul de discuție, încurajează un minut de reflecție în tăcere. Dacă simți că merge, chiar încurajează-ți oamenii să-și noteze reacția și gândurile;
- Anunță din timp subiectul discuției împreună cu intenția explicită de a obține o perspectivă de la fiecare om;
- Monitorizează dinamica echipei tale: în ce măsură cea mai mare contribuție vine din partea acelorași 2-3 oameni cu cea mai mare experiență. Adresează această dinamică împreună cu ei. Nu-i descuraja de la a vorbi, ci invită-i ca, alături de tine, să-și păstreze contribuția pentru finalul discuției;
- Tot la finalul discuției, nu fi tu cel care validează, sintetizează, decide „ce rămâne”, sau formulează concluzia oficială. Dacă ești tu în continuare cel care face asta, autoritatea ta nu dispare, ci doar muți momentul de manifestare, de la începutul discuției, la finalul ei.
- Nu în ultimul rând, fii atent la cum reacționezi când ești contrazis. Nu doar la ce spui, ci și la cum o spui. Oamenii tăi sunt receptivi la micro-reacții: o expresie facială, o ironie, o întrerupere, o schimbare de ton. Lucrează să reacționezi așa cum, dacă șeful tău ar reacționa, te-ai simți încurajat să-l contrazici sau corectezi și data viitoare.
Siguranța psihologică se construiește exact în aceste mici momente repetitive.
Oamenii tăi oferă toate acele lucruri care au devenit valori pentru organizația ta (entuziasm, empatie, inovație, loialitate etc.) nu pentru că le văd tipărite pe posterele din lift, sau de la recepția clădirii, ci pentru că simt că-și pot asuma riscul de a vorbi, întreba, contribui, fără teama unor consecințe disproporționate.
Ca lider te încurajez să reflectezi la trei întrebări:
- În ce măsură oamenii tăi ar afirma că în echipa voastră contează mai puțin calitatea ideii și mai mult persoana care a oferit-o?
- Cât de consecvent manifești cele șase comportamente de mai sus?
- Vezi o corelație între răspunsurile primelor două întrebări?
P.S. Îți las aici linkul către The Fearless Report 2025. Pe lângă fenomenul HIPPO se mai uită la alte câteva lucruri care afectează siguranța psihologică a oamenilor tăi, precum singurătatea. Iar asta doare, pentru că înseamnă că exact oamenii care au cea mai mare nevoie de protecția echipei (cei singuri), sunt cei cel mai puțin capabili să o ceară (pentru că le lipsește siguranța psihologică de a o face).
