Când îi întreb pe lideri dacă oamenii din echipa lor resimt siguranță psihologică, răspunsul vine adesea fără ezitare: da. Și au motive să spună asta. Au organizat workshopuri, și-au împărtășit nevoile și limitele, au învățat să fie mai deschiși unii cu alții. Astăzi oamenii își spun părerea fără reținere, cer ajutor când au nevoie, iar ședințele seamănă mai puțin cu o prezentare și mai mult cu un efort comun.
Dacă ne oprim aici, concluzia pare simplă: obiectivul a fost atins. Dar merită să ne întrebăm: este aceasta întreaga poveste?
Datele din The Fearless Report 2025 sugerează că nu întotdeauna. Ele descriu un tipar pe care îl recunosc din practică: echipe incluzive, în care oamenii vorbesc deschis, cer și oferă sprijin fără teama de a părea nepregătiți, dar care devin surprinzător de prudente atunci când e vorba să își asume riscuri. Aceasta este ceea ce numesc deficit de risc: distanța dintre siguranța de a spune ce gândești și cea de a încerca să și faci.
Un cuvânt, mai multe lucruri diferite
În multe echipe aud aceeași discuție: „Da, dar noi suntem descurajați să ne asumăm riscuri.” Și uneori e adevărat, într-o anumită măsură. Dar când privim mai atent, descoperim că sub aceeași etichetă stau lucruri foarte diferite: riscuri operaționale, riscuri de inovare, riscuri interpersonale, riscul de a propune o idee care s-ar putea să nu funcționeze. Toate ajung în aceeași categorie, cea a lucrurilor de evitat.
Consecința e previzibilă. Echipa așteaptă. Așteaptă ca altcineva să valideze ideea înainte de a o adopta. Așteaptă încă o analiză, apoi încă una. Nimeni nu vrea să fie cel care a încercat și a greșit, chiar dacă ceea ce ar trebui încercat nu e periculos, ci doar nou.
De ce echipele „sigure” aleg prudența
Incluziunea și conversațiile deschise țin, în mare parte, de mediu: sunt lucruri pe care o echipă le poate construi împreună. Asumarea riscului, în schimb, e de multe ori personală. Depinde de istoricul fiecăruia și de limitele lui individuale. Mediul poate influența cât de departe se întinde această toleranță, dar nu o creează de la zero.
Mai există o asimetrie, des întâlnită: succesul aparține echipei, eșecul aparține individului. Când un lucru funcționează, a fost un efort comun, iar meritul se împarte. Când nu iese, responsabilitatea tinde să cadă pe o singură persoană. Chiar dacă nu o spunem niciodată cu voce tare, toată lumea observă.
Structură sau leadership?
Probabil amândouă, iar cele două se influențează reciproc.
La nivel de structură, întrebarea este cine absoarbe impactul unui eșec. Pentru unii dintre noi, toleranța la risc scade atunci când o greșeală afectează un KPI comun: nu vreau ca un pas greșit al meu să coste întreaga echipă. Reversul poate fi la fel de adevărat: ideea că povara e împărțită poate încuraja pe cineva să își asume acțiuni de care nu e pe deplin convins.
La nivel de leadership, apare frecvent o discrepanță: managerii încurajează asumarea de riscuri calculate, dar nu vorbesc despre propriile eșecuri. Mesajul primit poate fi dublu. Fie că ar trebui să încerci doar când ești sigur de rezultat, adică perfecționism deghizat în încurajare, fie, și mai dăunător, că „eu nu fac ceea ce predic”. Dacă un lider nu greșește niciodată, înseamnă că nu își asumă riscuri sau că își ascunde eșecurile. Niciuna dintre variante nu ne ajută să credem că e în regulă să încercăm.
Cât costă
Când o echipă devine rezistentă la risc, efectele sunt rareori spectaculoase. Mai degrabă se acumulează discret: inovarea încetinește, deciziile întârzie, ideile rămân suspendate până când cineva își asumă responsabilitatea, iar analiza devine locul în care ne oprim. Nu e vorba de o singură decizie greșită, ci de ceva mai subtil: decizia care a venit cu trei luni mai târziu, pilotul care nu a fost lansat niciodată, ideea bună pe care cineva a păstrat-o pentru sine. Treptat, costul unei greșeli ajunge să cântărească mai mult decât beneficiul unui succes.
De ce nu ne grăbim să o rezolvăm
Aici lucrurile devin mai complicate, pentru că deficitul de risc este confortabil.
La nivel de organizație, el poate lua forma unui „prea mari ca să eșuăm”: mergem bine, de ce am face acum mișcări semnificative? La nivel individual, poate fi un instinct de conservare absolut firesc. Pe o piață a muncii volatilă și incertă, a rămâne pe locul deja încălzit poate părea mai înțelept decât a risca o greșeală costisitoare în căutarea performanței.
Să facem ceea ce spunem
Una dintre cele mai frecvente probleme pe care le observ este lipsa de consecvență. Manageri care le cer oamenilor să fie curajoși, să inoveze, să își asume riscuri, și apoi pun la îndoială necesitatea oricărei idei noi. Care spun că mediul este sigur pentru a încerca și apoi retrag autonomia celui care a greșit. Când ceea ce spunem diferă de ceea ce facem, oamenii vor crede ceea ce facem. Își amintesc comportamentele, nu sloganurile.
Ce ajută, de fapt
Dacă vrei să reduci această distanță în echipa ta, două lucruri merită încercate.
Primul: fă mai mult decât să oferi permisiunea. Povestește despre momentele în care lucrurile nu au ieșit așa cum ți-ai fi dorit, cu exemple concrete, reale, din propriul parcurs. Un lider care spune „Am încercat, am greșit, și iată-mă: sunt tot aici” transmite un mesaj puternic: un eșec nu e o sentință definitivă.
Al doilea: autonomia și încrederea cresc direct proporțional cu claritatea limitelor și a așteptărilor. Nu ar trebui să ne asumăm orice risc, dar nici nu ar trebui să punem semnul egal între toate tipurile de risc. Așază echipa la masă și faceți împreună o hartă: unde ne permitem să experimentăm și unde trebuie să rămânem prudenți? O conversație simplă poate înlocui un „Să avem curaj!” cu ceva concret, la care oamenii se pot raporta.
De unde să începem
Nu ne ferim de risc pentru că ne e teamă de eșec în sine, ci pentru că ne e teamă de consecințe. Distincția contează, pentru că vine cu o cale de urmat: modelează și cere o reacție sănătoasă la greșeală. Gestionează-ți emoția, ca să nu reacționezi pe moment. Privește situația, contextul și faptele. Caută cauza reală. Construiește un plan pentru a preveni repetarea. Și păstrează relația intactă.
Dacă faci asta cu consecvență, ceva se schimbă. Eșecul încetează să mai fie verdict sau diagnostic și devine ceea ce ar fi trebuit să fie dintotdeauna: o parte firească a unui proces sănătos de învățare și creștere.
